okr怎么考核？适合什么样的企业

　　okr怎么考核？近来很流行OKR考核，很公司都在研究这种管理方法，其中有不少企业已经开始推行OKR管理。那么关于OKR是什么？适合什么样的企业？怎样设计推行？下面我来述说一下。

　　作为当下国内最早开发及践行OKR的软件研发公司，tita接触了很多想要了解或者推行OKR的公司，而在学习了OKR之后，客户问的最多的为就是：我们开始推行OKR了，还要不要对员工考核?怎么考核?关于这个问题我们先看一看谷歌的做法。

　　谷歌首席人才官拉斯洛·博克说：“谷歌的绩效管理是从OKR开始的……”，O和KR的结果直接反映了一个人的业绩成果，以此为依据对其进行绩效评价再合适不过了，因此可以把它们作为员工绩效评价的重要输入。也就是说OKR管理法不是考核工具，但仍然可以用于绩效管理。

　　OKR管理的初衷是让员工主动挑战有野心的目标，激发员工斗志。如果对目标完成情况直接考核，变成员工在考核压力下被动地去完成目标，其内心深处没有对取得成就的渴望和做事的激情，不仅在制定目标时员工会力争降低目标值，执行时也会不择手段。

　　谷歌认为每个人都讨厌绩效考核，它限制了人的创造性。因此谷歌的观点是：通过绩效管理公正地评价每一个员工的成就和发展潜力，关注人才成长和发展，而不是评分和奖励。谷歌评价员工主要根据两个因素：员工出色的OKRs业绩成果、其它工作表现和完成情况，将其作为绩效输入，但并不将OKR打分直接用于个人评价。也就是说，是骡子是马拉出来遛遛，种出西瓜的员工自然是杰出人才，种出芝麻的就属于“待改进”员工。

　　在谷歌，每半年组织一次员工绩效评价，评价等级分5级：待改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值、表现杰出(即我们理解的“较差、达标、良好、优秀、杰出”)。评价方式包括自我评估、同事评价、经理评价、校准会议纠偏等几种形式，其中最重要的是校准会议，由多个部门经理共同参加，从多个视角对员工全面评议，充分讨论员工的价值贡献大小，个人优势、潜力和发展方向，避免了直接经理做出片面的或不公正的评价。谷歌的绩效面谈分两次进行，把奖励分配谈话、个人发展谈话分开进行，更加关注个人发展的沟通，这样避免把两者混为一谈，忽视了个人发展的管理。

　　谷歌认为公司价值并不是由大批平均水平员工实现的，而是少数精英员工做出了主要贡献，因此谷歌最关注人才的两端—最优的和最差的员工。他们给予最优秀的员工超高的报酬，对于5%最差的员工，不是像通用电气那样强制淘汰，而是帮助他们改进绩效、帮助他们成长，培训、辅导并帮助他们构建能力，或者帮他们在公司内部找到新的角色，很少解雇员工。

　　由谷歌的经验我们可以看出，OKR结果为员工绩效评价提供了最好的依据，在对员工绩效评价时我们要根据每个人的业绩成果合理评价，不需要太复杂的评价公式，从中识别出绩优者给予高激励，对绩劣者进行辅导改进、帮助成长。

　　tita是一款专业的OKR管理软件，其独创的“OKR-E”应用框架，帮助数百家企业从OKR的创建到完美落地，从战略转化成成果，其涵盖的OKR、项目、工作任务、总结等核心模块，不仅满足企业日常工作管理需求，更是为企业管理革新带来新的突破点。