运营okr怎么写？如何制定
运营okr怎么写？文中起因于内部拟定OKR流程中碰到的某些难题，一年前梳理文章内容与朋友共享，说来或许也可以给别的企业及同行一些参考，这里也发下。
一、什么是O
Objectives，目标，说明你正准备/期望去实现什么，是定性的，相对更长远更稳定。O代表着方向，决定你接下来如何思考与行动。你和团队去实现O，就是给用户或公司创造价值。
二、怎么定O
个人或小团队的O对应团队或公司的O，可直接是上级某个O，也可是其一部分。根据实际情况定，不能离自己太远，也不能太近，努力跳可能够到的。
业务上的O建议控制在3个以内，如果多了，想办法合并。最多也不要超过4个。O的权重建议不要等分，要有某一个O的权重比其他权重大。
三、什么是KR
Key results 是在实现目标时产生的可量化的关键结果，可衡量目标实现得如何。KR不是任务，是成果，是实现目标带来的成果。KR会用于衡量你或团队的价值产出，是参考，不是唯一标准。
四、怎么定KR
如果达成目标有什么关键项目或必备因素，这些可作KR。即达成时必然也实现了O或明显更靠近O，该指标/结果可作为KR。
如果你觉得能100%达成某KR，那就往上提(比如30%)，直到你觉得比较难达成。日常工作就没必要列进KR里。每个O对应的KR也建议在3个以内，所有业务方面的KR总共建议9个以内，推荐5个左右。
团队OKR中，单个KR权重不建议低于20%;个人KR中，单个权重不建议低于10%。如果你觉得某个权重低，可能并不是Key。
五、O、KR、TASK的关系是怎样的
O决定KR，O和KR决定TASK。完成TASK，实现/靠近O，表现为KR。
举个例子，你的O是变得更强壮，其中一个KR是增重20斤，对应的TASK有每天喝一瓶牛奶、吃半斤肉、四碗米饭。
你变强壮(实现O)时，极可能要增重20斤(达成KR);但你增重20斤甚至30斤(完成KR)，不意味着你真的强壮(实现O)。
你某天发现增重不是很好的KR，还需要考虑体脂率，那对应TASK中吃的结构要调整。或者觉得看体重还是不科学，调整为能卧推200斤。这样对应的TASK也就变成每天举铁了。
O是比较长远的，不应该经常改变。KR是会根据不同阶段变化的，可能会增减、调权重、调数值，但也不会很频繁。
至于具体计划，则是根据O和KR来定的，一个具体任务可能会对应多个O，也可能对应多个KR。task肯定会遇到变化，没有谁能一开始就料到后面所有事，只是变多变少的区别。只要O和KR朝着更好的方向演变，那task的变化就应该积极看待主动迎接，因为你的时间精力将投入在更有价值的事上。
六、如何描述OKR
怎么想，就会怎么描述，所描述的，又会影响后续思考与行动。如果描述不准，很可能是思考不足。
举个例子，比如A同学，写下一个O是“提升用户转化”。
分解看问题就多了，全站是不是包括了网页、APP、小程序等多端;用户是不是包括不同角色;转化是指活跃、付费还是其他。这样的O就太大了，很难使上劲，某些策略有结果，可能对这个O影响也小。如果改成，“提升APP端XX类用户的付费转化率”，就会更好一些。
所以，OKR的描述也要符合SMART原则，要具体可衡量。
七、OKR与KPI的区别是什么
OKR，目标管理，关注结果，也关注过程，更关注用户/公司价值(目标)。
KPI，基本是看指标结果。
八、达不成会如何，考核看什么
O本身是个长期的目标，不会一下就能实现，通常每季度每半年更靠近(达成70%就不错了)。KR是有挑战有难度的，如果很快100%达成或最终达成30%，就是开始没定好，应修正。
考核并非单看KR达成率，而是综合难度、实现过程、达成情况来看的(完成70%、80%、90%可能结果一样)。
举个负面例子，B同学目标是提升活跃用户量，KR之一是周新增5万，结果周新增达到了10万，但留存率极低。从KR看是超额完成，但并不一定达成目标。
九、团队OKR与个人OKR的关系及制定差异
团队OKR不是每个人OKR的加和，比如有4个人的团队，每个人两个O就有8个，但团队的O不可能这么多(KR也不能这么多)。
个人OKR不是团队OKR的直接/机械分解，但团队的O或KR，一定会有人的O和KR对应上。
OKR有一级级承接的关系，因此团队OKR会更明确，每个人分解时更灵活，更可能变化，对应分工也可调整。
其他个人经验：
把个人成长、业务探索或团队发展做一个小O考虑进去，这样工作中就会有意识地学习和自我训练，而不至于只是在做业务。
研发、产品运营、市场、销售等不同团队适用于不同方法，OKR只是一套目标管理方法，帮助团队更好地聚焦于目标实现。既不需要硬去套某些大公司的规则，也不应对其寄予过高期望，学习好的地方、改进应用起来，帮助团队成功即是好的。
